Neuausrichtung der Landwirtschaftsverwaltung
Herausforderung für alle

Umsetzung und Begleitung der Neuausrichtung der Landwirtschaftsverwaltung – eine Herausforderung für alle Beschäftigten, besonders aber für Führungskräfte.

Die Neuausrichtung der Landwirtschaftsverwaltung ist zum 1. Juli 2021 in Kraft getreten. Jetzt geht die Arbeit für die betroffenen Ämter für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten erst richtig los. Beschäftigte stehen aktuell vor vielfältigen Veränderungen und Ansprüchen:

Personelle und kulturelle Ebene:

Neue Behördenleitung, neue Bereichsleitung, neue Abteilungsleitung, neue Kolleginnen und Kollegen

Neue Teams, die erst zusammengeführt werden wollen/müssen

Mit Verlierern/Konkurrenten/Skeptikern/“Bestandswahrern“ umgehen

Motivation erhalten (die eigene und die der anderen)

Persönliche Befindlichkeiten der Mitarbeiter erfahren und akzeptieren lernen

Widerstände abfedern

Zusätzliche Ansprechpartner an den Regierungen einbinden

Inhaltliche bzw. Aufgabenebene:

Normalbetrieb aufrechterhalten
Neue Aufgabenbereiche, ungeklärte Zuständigkeitsbereiche
Neue Kunden mit unterschiedlichen Erwartungen
Vielfältigere Ausgangssituationen

Strukturelle Ebene:

Räumliche Herausforderungen über mehrere Standorte hinweg mit dem Ziel, die Standorte zusammenzuführen
Räumliche Distanz
Führen und geführt werden (auch auf Distanz)
Homeoffice/Neue Dienstverordnung zum Flexiblen Arbeiten

Prozessebene:

Unterschiedliche Kulturen/Verfahrensweisen/Arbeitsweisen zusammenführen

Neue Prozesse definieren intern und auch extern, z.B. mit den Regierungen

Hindernisse mit Betroffenen aus dem Weg räumen

Dialog innerhalb der Organisationseinheit aufrechterhalten/stärken/neu aufstellen

Eine gemeinsame Sprache auch nach außen finden

Gemeinsam getragene Regeln identifizieren und vereinbaren

Orientierung geben, Rahmen setzen, Ziele neu vereinbaren

Erhöhter Kommunikationsbedarf von allen Seiten

Beobachten und Rückmeldung geben

Rollen klären

Mehr Zeit für Führung finden/einplanen

Bestehende/bewährte Sachen nicht zerschlagen, sondern bewahren

Gemeinsam nach der besten Lösung suchen

Ansprechbar und erreichbar sein

Rollenklärung mit Beschäftigten der Organisationseinheit, den Vorgesetzten

Sinn finden und stiften

Besprechungsroutinen neu aufsetzen mit i.d.R. größeren Einheiten und vieles mehr

Bei all diesen neuen und zusätzlichen Herausforderungen gilt es den Normalbetrieb am Laufen zu halten, unsere Kunden nicht aus den Augen zu verlieren und gewohnt gute Arbeitsergebnisse zu erzielen. Hinzu kommen neue Aufgaben – Stichwort "Kulturwandel" mit den sechs Schwerpunktthemen von Staatsministerin Michaela Kaniber und dem damit verbundenen gesellschaftlichen Dialog.

In der Konsequenz heißt das:

Die Beschäftigten, besonders die Führungskräfte, müssen einen wirksamen Teil ihrer Arbeitsressourcen zur Umsetzung der Neuausrichtung vor Ort einsetzen. Hinzu kommt der Erfahrungswert bei jeglichen Veränderungsprozessen, dass ca. fünf Prozent des Personals sich als Verlierer sieht und es kaum schafft, die Veränderung anzunehmen, sondern resigniert.

Erfolgsfaktor Selbstführung

Wie kann es gelingen, die Verwaltung und deren Beschäftigte in eine gute Zukunft zu führen? Zu allererst ist konsequente Selbstführung gefragt:

Selbst Sinn in der (neuen) Arbeit finden
Sich auf das Neue einlassen können und wollen und dabei Bewährtes bewahren
Lust am Ausprobieren
"Scheiter heiter": Hinfallen gehört beim Laufen lernen mit dazu, wichtig ist nur, einmal mehr wieder aufzustehen
Positive Fehlerkultur etablieren: Fehler sind die besten Lehrmeister, wenn sie transparent gemacht und für Verbesserungen genutzt werden
Einfache (statt perfekte) Lösungen suchen
Interesse an (neuen) Kolleginnen und Kollegen zeigen
Fragen stellen bzw. Antworten geben
Klare Prioritäten setzen: Nicht alles kann jetzt, sofort und perfekt beantwortet werden
Auf eigene Ressourcen achten
Verantwortung delegieren
Bewusst und gezielt abschalten, konsequent Pausen machen
Auf die Metaebene gehen und das eigene Tun hinterfragen, ggf. neu justieren
Ausreichend Schlafen, bewegen und auf gesunde Ernährung achten

Wem es gelingt, sich in einer derart anspruchsvollen Situation gut zu führen, dem gelingt es in aller Regel auch, die anstehenden Herausforderungen des Arbeitslebens gut zu meistern. Eine ausgeglichene Balance ist entscheidend.

Veränderungsphasen meistern

Parallel ist zielgerichtetes Vorgehen bei der Umsetzung des Veränderungsprozesses erforderlich:
Nach dem Modell der Teamuhr (nach Tuckman) verlaufen größere Veränderungsprozesse immer in ähnlichen Phasen.

Schaubild vier Phasen der Veränderungsprozesse: Forming, Storming, Norming, Performing

Zoombild vorhanden

Teamuhr nach Tuckman

Forming-Phase vorbereiten

Das heißt in der Konsequenz besonders für die verantwortlichen Führungskräfte, sich und die Beschäftigten bewusst auf diese erste "Forming-Phase "vorzubereiten und sie gemeinsam zu durchlaufen: Es gilt dafür zu sorgen, dass sich die Menschen kennenlernen können, denn "the persons comes first". Nach Professor Karlheinz Geißler, der zwei lesenswerte Bücher zu Anfangs- und Schlusssituationen in der Erwachsenenbildung veröffentlicht hat, gilt es, den Beschäftigten „Sicherheit durch Orientierung“ zu geben. Am Beginn steht die soziale Orientierung (wer ist wer, Anrede …), erst danach steht die inhaltliche Orientierung an (Auftrag, Ziele, was und wer macht was mit wem?). Es schließt sich die Prozessorientierung an: wie wollen wir zusammenarbeiten und nach welchen Verfahren? Oft gleichzeitig geht es auch um die zeitliche Orientierung (bis wann/Rhythmus; Besprechungsroutinen etc.).

Von Storming über Norming zum Performing

Die "Storming-Phase" ist völlig normal. Also keine Angst vor Positions- und Machtkämpfen. Oft ist es an dieser Stelle hilfreich, gemeinsam getragene Verhaltensregeln zu entwickeln und zu vereinbaren und schon ist der Übergang zur "Norming-Phase" geschafft. Wer diese drei Phasen erfolgreich durchlaufen hat, kann sich auf die "Performing-Phase" freuen….

Ansprechpartner
Ulrich Lieberth
Abteilung Bildung