Humanistisch führen oder:
Die Führungskraft als Dienstleister

Zuhörer im Veranstaltungssaal

Wann ist eine Führungskraft ein gutes Vorbild? Das wollten Behördenleiterinnen und Behördenleiter aus Landshut und von Ämtern der Landwirtschaftsverwaltung aus ganz Bayern im November 2017 wissen. Beim dritten Landshuter Führungsgespräch an der Staatlichen Führungsakademie (FüAk) beschäftigten sie sich mit dem Thema: "Die Führungskraft als Vorbild".

Professor Dr. Peter Fischer, Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg, hatte keineswegs ein Wundermittel im Gepäck: Eine 180 Grad-Drehung bei den Mitarbeitern werde man nicht erreichen. Wer aber ein gutes Vorbild sei, könne das Miteinander und die Arbeitsergebnisse sukzessive verbessern.
Kommunikation essentiell
"80 Prozent der Tätigkeit von Führungskräften ist Kommunikation", betonte Fischer und impliziert damit: "Gespräche sind ihr Hauptinstrument." Wer die Mitarbeiter erreichen wolle, müsse dabei insbesondere die emotionale Ebene ansprechen. Von Führungskräften werde heutzutage erwartet, dass sie Gefühle zeigen können, nicht immer Recht haben wollen und eigene Schwächen eingestehen.

Das sollten die Teilnehmer wissen

Humanistische Führung
Fischer legte den Zuhörern eine humanistische Führung ans Herz. Soll heißen: Der Führungskraft ist Respekt vor den Menschen wichtiger als Hierarchiedenken, sie ist Kapitän und Coach zugleich, pflegt eine aktive Fragekultur und kennt die unterschiedlichen Funktionen im Team an, ohne ein Zweiklassendenken zu befördern. Dabei forderte der Referent auf, sich immer wieder selbst zu überdenken: "Wenn Sie keine Selbstreflexion betreiben, wird’s schwierig, sich selbst zu steuern und für andere Vorbild zu sein."
Sich an Mitarbeiter anpassen
An jeder Behörde arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Hintergründen. Den Zuhörern empfahl Fischer adaptives Führungsverhalten. "Jeder bekommt von mir die Führung, die er braucht", ging er auf seine eigene Rolle als Chef ein. Manche Mitarbeiter schätzten die Freiheit, sich Aufgaben selbst einzuteilen, andere wiederum wünschten sich konkrete Vorgaben. Die Führungskraft müsse Dienstleister sein.

Humanistisches Führungsverhalten erfordert folgende Eigenschaften:

  • Zuhören
  • Fragen stellen
  • Andere groß werden lassen
  • Sich als Mentor fühlen
  • Sich selbst zurückstellen
  • Nicht immer Recht haben müssen
  • Eigene Fehler und Schwächen zugeben
  • Nicht den starken Max spielen
  • Positive und negative Gefühle zeigen
  • Mitarbeiter an der langen Leine lassen
  • Sich auch für Privates interessieren
  • EQ = emotionale Qualitäten
Ergebnisse
Fischer verwies auf Studien, die belegen, wie sich humanistisches Führungsverhalten auswirkt. Unter anderem identifizieren sich Personen stärker mit dem Team bzw. der Behörde, psychisches und physisches Wohlbefinden steigen, das Vertrauen wächst.

Das wollten die Teilnehmer wissen

Anzahl der Personen
"Wie viele Leute kann eine Führungskraft sinnvoll führen?" wollte ein Teilnehmer wissen. Laut Studien seien es maximal 25, erklärte der Professor. Idealer sei freilich eine kleinere Gruppe von bis zu sieben Mitarbeitern.
Umgang mit differenzierter Altersstruktur
"Wie gehe ich mit der unterschiedlichen Altersstruktur in der Behörde um?" lautete eine andere Frage. "Nicht alle über einen Kamm scheren", verwies Fischer auf das adaptive Führungsverhalten. Für ältere Kollegen spielten Loyalität und Tradition eine Rolle. Deren Lebensleistung müsse immer wieder gewürdigt werden. Junge Leute schätzen dagegen flache Hierarchien, seien offen für Veränderungen und digitale Themen.
Was tun bei geringer Motivation?
"Was tun mit Kollegen, die wenig motiviert sind?" fragte ein Zuhörer. Fischer ging in dem Fall auf das 2-6-2-Phänomen ein. In einem Unternehmen oder einer Behörde verhält es sich nach seiner Aussage so, dass 20 Prozent zu den Top-Leuten gehören, 60 Prozent sich neutral verhalten und 20 Prozent Bedenkenträger sind. "Wenn eine Führungskraft gut ist, vernetzt sie die Top-Leute mit den Neutralen", sagte er. Letztere lernten von den guten Vorbildern. Sich um die Bedenkenträger zu kümmern, bringe wenig; sie sollten möglichst nicht stören, ihr Verhalten müsste aber dennoch einen Effekt haben, um im Team kein Gefühl der Ungerechtigkeit aufkommen zu lassen.

Ansprechpartnerin
Ingeborg Bauer
E-Mail: poststelle@fueak.bayern.de